Au-delà du deal : Jean-Patrick Ketcha explique ce que le rachat de la société CHOCOCAM change pour l’économie camerounaise
Briss Mag
November 20, 2025
À la suite de l’annonce du rachat de 74,69 % des parts de Chococam pour 46,68 milliards FCFA par Minkama Capital, beaucoup de questions se posent : que signifie réellement cette opération ? Quels impacts pour l’économie camerounaise, l’industrie agroalimentaire et la souveraineté industrielle ?
Pour éclairer les enjeux, Briss Magazine a sollicité Jean-Patrick Ketcha — opérateur économique, coordonnateur du REMA et dirigeant de Boukarou OS — qui nous livre une analyse dense, structurée et sans concession. Entre maturité économique, gouvernance, rôle des banques, souveraineté, défis industriels et perspectives pour la diaspora, il décrypte ce rachat comme un véritable cas d’école pour l’avenir de nos industries.
Voici sa tribune.
Reprendre la main sur nos industries : ce que nous dit vraiment l’acquisition de Chococam
Quand un investisseur camerounais reprend 74,69 % du capital de Chococam, pour une opération d’environ 46,68 milliards de FCFA financée par un prêt syndiqué arrangé par BGFIBank, nous ne sommes plus dans un “petit fait divers économique”. Nous sommes face à un cas d’école sur la façon dont nous finançons, gouvernons et projetons nos industries dans le temps.
Chococam, c’est une entreprise née en 1967 à Douala, spécialisée dans la chocolaterie et la confiserie, connue pour des marques comme Tartina, Matinal ou Mambo, avec environ 300 emplois directs et un chiffre d’affaires qui aurait atteint près de 36,9 milliards de FCFA en 2021 selon certaines sources ; Autrement dit : un vrai morceau de notre histoire industrielle, pas seulement un logo sur un sachet de bonbons.
Je veux ici lire cette opération avec mes trois casquettes : opérateur économique sur le terrain, coordonnateur du REMA – Réseau des Entreprises à Mission en Afrique – et dirigeant de Boukarou OS, qui travaille à structurer des écosystèmes d’entrepreneuriat et d’investissement à impact dans nos territoires.
1. Une acquisition qui teste la maturité de notre économie
Cette acquisition est historique, non seulement par son montant, mais surtout par ce qu’elle révèle de notre capacité à structurer du capital de long terme autour d’un projet industriel.
1.1. La question clé : qui a cru à cette thèse d’investissement ?
Un rachat de 46,68 milliards de FCFA ne se fait pas sur un coup de tête. Derrière Minkama Capital, on trouve un fonds d’investissement : une structure qui rassemble des investisseurs, les “Limited Partners” (LP), autour d’une thèse d’investissement structurée.
En langage simple : des LP – qui peuvent être des institutions financières, des family offices, des investisseurs privés – ont accepté de miser sur la phrase suivante :
“Nous croyons que Chococam, au Cameroun, dans l’agroalimentaire, peut créer suffisamment de valeur dans les prochaines années pour justifier un ticket de 46 milliards de FCFA, avec un risque maîtrisable.”
Cela peut signifier trois choses importantes :
- Premièrement, le Cameroun reste attractif pour des investisseurs capables d’écrire des chèques à plusieurs dizaines de milliards, malgré notre réputation parfois anxiogène sur le climat des affaires.
- Deuxièmement, Chococam est perçue comme un actif industriel solide : une marque forte, une base industrielle en place, un réseau de distribution régional (Cameroun, Afrique centrale, Nigeria, Afrique de l’Ouest).
- Troisièmement, nos banques – ici BGFIBank en chef de file – sont capables d’arranger un prêt syndiqué de cette taille, ce qui n’allait pas de soi il y a encore quelques années.
Autrement dit : ce deal n’est pas qu’un récit patriotique, c’est un certificat de crédibilité financière pour notre marché.
1.2. Un outil industriel qui irrigue l’économie réelle
Chococam n’est pas une coquille vide. C’est une usine, des lignes de production, des équipes, une marque dans l’imaginaire collectif, et une empreinte économique très concrète. On parle d’environ 300 emplois directs pour l’usine et les fonctions associées et, derrière, de centaines d’emplois indirects : transporteurs, distributeurs, détaillants, imprimeurs, prestataires logistiques, fournisseurs d’emballage, de services de nettoyage, de maintenance, etc. Chaque tablette Mambo ou pot de Tartina qui sort de l’usine active une chaîne de valeur qui va bien au delà des seuls actionnaires.
Dans un pays où l’agriculture et l’élevage représentent environ 15 % du PIB et restent le premier employeur du pays, avec plus de 40 % de la population active travaillant encore dans l’agriculture, chaque usine agroalimentaire bien gérée est un levier puissant pour transformer la production brute en valeur ajoutée locale.
C’est pourquoi le fait que l’actionnaire de référence soit désormais originaire du Cameroun a une portée symbolique et pratique : en théorie, cela augmente la probabilité que les décisions stratégiques intègrent les enjeux d’emplois, de stabilité, de contribution aux territoires, plutôt qu’une simple logique de “reporting” à une maison-mère lointaine.
1.3. Un stress test pour notre capacité à gérer des actifs industriels lourds
Il faut toutefois rester lucide : cette opération est aussi un stress test grandeur nature. Le rachat est en partie financé par de la dette. Cela signifie que l’entreprise n’a pas seulement à “bien tourner”, elle doit dégager suffisamment de cash-flow pour rembourser un prêt syndiqué de près de 46,68 milliards de FCFA dans des conditions qui restent exigeantes.
Pour y parvenir, Chococam devra probablement :
- améliorer sa productivité,
- optimiser ses coûts énergétiques et logistiques dans un contexte où l’électricité n’est ni toujours stable ni toujours bon marché,
- innover sur ses gammes de produits,
- renforcer sa présence à l’export dans la CEMAC et au-delà.
Si cette équation est réussie, nous aurons une démonstration forte : un acteur camerounais est capable de reprendre un fleuron, de le financer proprement et de le développer.
Si elle échoue, nous enverrons le message inverse : nous savons racheter, mais pas forcément mieux gérer, ce qui serait un mauvais signal pour les deals industriels à venir.
2. Souveraineté industrielle : reprise de contrôle ou simple changement de façade ?
On entend beaucoup dire : “Le Cameroun reprend le contrôle de ses industries stratégiques.” La formule est séduisante. Mais il faut la confronter à la réalité de la structuration du capital.
2.1. Comment est structuré un fonds de capital-investissement ?
Un fonds de capital-investissement, c’est un peu comme un navire avec :
- à la barre, un gestionnaire (GP – General Partner), qui choisit les entreprises, négocie, suit les participations, rend compte ;
- dans la cale, des investisseurs (LP – Limited Partners), qui apportent l’argent : banques, institutions, investisseurs privés, parfois même fonds de pension ou structures publiques.
Pour dire que nous “reprenons le contrôle”, il ne suffit donc pas qu’un Camerounais soit visible dans la presse comme visage du deal. Il faut se poser des questions très concrètes :
1) Qui sont les LP derrière Minkama Capital ?
2) Sont-ils majoritairement camerounais ? Africains ? Internationaux ?
3) Où se prennent réellement les décisions de long terme ?
Ce n’est pas de la curiosité malsaine. C’est une condition pour distinguer une souveraineté de façade – un siège social à Douala, mais des intérêts majoritairement exogènes – d’une souveraineté assumée, où le capital patient est réellement ancré dans les économies africaines.
2.2. Sur le plan symbolique : un tournant à ne pas minimiser
Pour autant, il serait injuste de minimiser la portée symbolique de cette acquisition. Pendant des décennies, Chococam a été contrôlée par des groupes étrangers, dont le dernier en date, le groupe sud-africain Tiger Brands, entré au capital en 2008. Voir aujourd’hui un investisseur camerounais, via un fonds structuré, reprendre 74,69 % du capital, c’est envoyer un message clair à l’opinion publique comme aux milieux d’affaires :
“Nous ne sommes pas condamnés à être éternellement des filiales d’intérêts extérieurs. Nous pouvons être propriétaires de nos propres outils industriels.”
Dans un pays où l’on a parfois le sentiment que les grandes décisions se prennent ailleurs, ce changement de récit compte. Il nourrit une forme de fierté nationale… à condition de ne pas s’arrêter là !
2.3. La souveraineté, ce n’est pas seulement le passeport de l’actionnaire
Une vraie souveraineté économique ne se mesure pas seulement à la nationalité de l’actionnaire majoritaire, mais à la façon dont la valeur est créée et distribuée.
Si, après ce rachat :
- les producteurs de cacao restent pris dans les mêmes rapports de force,
- les territoires de production n’en retirent aucun bénéfice supplémentaire,
- l’entreprise n’investit ni dans la formation, ni dans la qualité, ni dans la R&D locale,
Alors, soyons honnêtes, nous aurons surtout changé de visage au sommet, sans transformer le modèle.
À l’inverse, si Chococam se positionne progressivement comme une entreprise à mission, en s’engageant sur des objectifs explicites – revenus des petits producteurs, qualité nutritionnelle, empreinte environnementale, emplois décents pour les jeunes et les femmes – nous pourrons vraiment parler de reprise de contrôle stratégique, pas seulement capitalistique.
C’est tout le sens des travaux que nous menons au REMA : faire émerger des entreprises qui ne séparent plus performance économique et impact social, mais les articulent dans un projet assumé.
2.4. Règles du jeu, rôle de l’État et question de l’actionnariat salarié
Enfin, cette acquisition renvoie au cadre plus large de l’environnement des affaires au Cameroun.
Dans quel monde cette “nouvelle” Chococam va-t-elle évoluer ?
Dans un monde où la fiscalité change brutalement, où la concurrence déloyale prospère, où les infrastructures défaillantes coûtent cher aux entreprises ? Ou dans un environnement où l’État joue son rôle : régulateur clair, partenaire exigeant, mais prévisible ?
Nous avons en mémoire des reprises ratées de fleurons de notre économie, souvent liées à :
- des successions familiales conflictuelles,
- une gouvernance opaque,
- une concentration excessive du pouvoir et du capital,
- une quasi-absence d’ouverture du capital aux salariés ou aux managers.
Peut-être est-ce le moment de remettre sur la table une idée trop souvent évacuée : l’ouverture de l’actionnariat aux employés et au management.
Ce type de modèle permettrait d’aligner davantage les intérêts de ceux qui construisent la valeur au quotidien avec ceux qui la captent, tout en limitant les risques d’effondrement lors des transitions de propriété. Là encore, nous ne réinventerions pas la roue : de nombreuses économies ont utilisé cette voie pour stabiliser leurs champions industriels.
3. Quels horizons pour l’industrie agroalimentaire camerounaise ?
Pour évaluer les “horizons” ouverts par ce rachat, il faut d’abord clarifier ce que nous appelons “industrie agroalimentaire” et l’impact qu’elle peut avoir sur un pays comme le nôtre.
3.1. L’industrie agroalimentaire, beaucoup plus qu’une simple usine
L’industrie agroalimentaire, ce n’est pas seulement une ligne de production qui transforme du cacao en chocolat ou du maïs en chips. C’est la colonne vertébrale qui relie les terroirs de production aux marchés urbains et aux exportations.
Elle englobe :
- les producteurs ruraux, souvent organisés (ou pas assez) en coopératives ;
- les collecteurs et intermédiaires ;
- les transformateurs, des petites unités locales aux grosses usines comme Chococam ;
- les fabricants d’emballages et les imprimeurs ;
- les transporteurs et logisticiens ;
- la distribution moderne et traditionnelle ;
- et, au bout de la chaîne, le consommateur, qui arbitre en fonction du prix, de la qualité, de la confiance.
Dans un pays où l’agriculture emploie encore plus de 40 % de la population active et représente près de 15 % du PIB, l’agroalimentaire est un levier stratégique : c’est lui qui détermine si nous restons prisonniers du modèle “exportateur de matières premières brutes” ou si nous montons enfin en gamme.
3.2. En quoi cette acquisition change-t-elle la donne ?
En reprenant Chococam, un acteur local envoie un message : cette entreprise ne sera plus gérée comme une simple filiale périphérique d’un groupe global, mais comme un actif central dans une vision construite depuis le Cameroun.
Si cette vision existe vraiment et si elle est bien exécutée, Chococam peut devenir :
- un “off-taker” plus structurant pour les producteurs de cacao et de sucre, via des contrats plus stables, des programmes qualité, de la traçabilité ;
- un client plus exigeant et plus loyal pour des PME locales d’emballage, de logistique, de services ;
- un partenaire d’innovation pour les universités, les centres de recherche, les hubs d’entrepreneuriat.
L’enjeu, c’est que l’entreprise cesse d’être seulement un site de transformation et devienne une plateforme industrielle autour de laquelle s’articule un écosystème entier.
3.3. Le Cameroun comme hub agroalimentaire régional
Nous avons une démographie dynamique, une position géographique stratégique, des sols et des climats variés : le Cameroun a tout pour devenir un hub agroalimentaire régional, au lieu de rester un marché fragmenté.
Avec un acteur comme Chococam solidement positionné, l’idée d’un hub ne devrait plus être un slogan :
- en développant des gammes adaptées aux marchés CEMAC et CEDEAO,
- en jouant à fond la carte de la Zone de libre-échange continentale africaine (ZLECAf),
- en travaillant avec des structures comme Boukarou OS pour connecter grandes entreprises, PME et startups sur des sujets concrets : packaging innovant, logistique du froid, digitalisation des ventes, finance embarquée, etc.
Ce n’est pas la taille de l’entreprise qui fera de nous un hub, mais sa capacité à entraîner d’autres acteurs dans son sillage, notamment dans les territoires ruraux où se créent les matières premières.
3.4. Vers une industrie connectée, des terroirs au palais du consommateur
L’horizon qui, à titre personnel, m’intéresse le plus est celui d’une industrie connectée : une industrie où l’on est capable de tracer une ligne claire du cacao récolté dans un terroir précis, jusqu’au chocolat consommé à Douala, Lagos ou Abidjan.
Dans cette vision :
- le producteur sait à quoi sert sa production, dans quelles conditions elle est transformée, à quel prix elle est vendue, et il capte une part plus juste de la valeur ;
- l’usine ne travaille plus en vase clos, mais comme un maillon responsable d’une chaîne qui commence dans les villages ;
- les territoires de production perçoivent des retombées visibles (revenus, infrastructures, projets sociaux) ;
- le consommateur peut choisir des produits dont il sait qu’ils sont bons pour lui et corrects pour ceux qui les produisent.
Si le rachat de Chococam nous aide à progresser vers cette industrie “connectée”, des terroirs au palais du consommateur, alors oui, il aura été un vrai tournant.
Sinon, il restera un deal financier de plus, vite oublié par ceux qui n’étaient pas autour de la table.
4. Quels signaux pour la diaspora, les investisseurs africains et les jeunes ?
Il serait tentant de dire : “Voilà, le signal est clair, tout le monde va suivre.” Ce serait aller trop vite. À ce stade, nous n’avons pas encore un “signal définitif”, mais une question ouverte.
La question est la suivante :
“Cette acquisition va-t-elle répondre aux craintes, encourager les volontés, ou rester sans effet concret (‘zéro effect’) sur la diaspora, les investisseurs africains et les jeunes entrepreneurs ?”
4.1. La diaspora : dépasser la peur, structurer des véhicules fiables
Beaucoup de membres de la diaspora me disent la même chose :
“Je veux investir au pays, mais j’ai peur de la mauvaise gouvernance, des montages opaques, du manque de suivi, et de tout perdre.”
Ils n’ont pas tort d’être exigeants. La solution, ce n’est pas de leur dire “ayez foi, envoyez l’argent”. La solution, c’est de construire des véhicules sérieux, avec :
- une gouvernance claire,
- des critères de sélection rigoureux,
- des mécanismes de suivi,
- une stratégie de sortie.
C’est dans cet esprit que nous travaillons avec Boukarou Seeds et le FADEV : canaliser l’épargne de la diaspora et des investisseurs engagés vers des entreprises locales, avec un cadre structuré d’investissement et d’accompagnement.
Si des opérations comme celle de Chococam se déroulent bien dans la durée – performance économique, gouvernance solide, impact réel – elles contribueront à démontrer que le Cameroun peut absorber des investissements de la diaspora dans des structures organisées, et pas seulement au coup par coup.
4.2. Les investisseurs africains : entrer, exister, sortir
Les investisseurs africains expérimentés le savent : entrer dans un deal n’est pas le plus dur. Le plus difficile, c’est d’exister dans la durée, dans des environnements parfois instables, et de sortir proprement, en préservant la valeur créée.
L’acquisition de Chococam sera donc observée comme un laboratoire :
- si, dans 7 à 10 ans, on constate une entreprise plus forte, des résultats solides, une trajectoire claire – et éventuellement une sortie bien préparée pour certains investisseurs – ce sera un argument puissant en faveur du capital-investissement industriel en Afrique ;
- si, au contraire, on se retrouve avec une société affaiblie, des tensions sociales, une gouvernance contestée, le récit dominant sera : “attention, trop risqué”.
Pour l’instant, nous sommes dans le temps de l’espérance et des promesses. Seul le temps dira si cette opération sera un modèle à reproduire ou un avertissement.
4.3. Les jeunes entrepreneurs : intimidation ou moteur de motivation ?
Pour les jeunes entrepreneurs, ce type de transaction peut être vécu de deux manières.
D’un côté, il y a le risque de l’intimidation :
“Si pour compter dans ce pays il faut 40 ou 50 milliards de FCFA, cette ligue n’est pas la nôtre. Nous n’avons ni les relations, ni les garanties, ni l’accès au crédit.”
De l’autre côté, il y a la possibilité d’inspiration :
“Si je construis une entreprise propre, lisible, utile, qui crée de la valeur sur un marché réel, je peux, un jour, intéresser ce type de capital.”
C’est ce message que je veux porter comme entrepreneur :
“Ne commencez pas par rêver de racheter Chococam. Commencez par construire quelque chose qui marche vraiment, dans un vrai marché, avec des vrais clients. C’est cette solidité qui, demain, fera venir le capital vers vous.”
Conclusion : au-delà du deal, un appel à l’entrepreneuriat à mission et à impact
L’acquisition de Chococam est un marqueur important, mais elle ne doit pas devenir une fin en soi. Ce n’est pas un trophée à exhiber, c’est une responsabilité à assumer.
Elle nous pose, collectivement, une série de questions :
Sommes-nous prêts à structurer du capital patient et exigeant pour nos industries ?
Sommes-nous prêts à exiger des standards de gouvernance clairs, transparents, lisibles ?
Sommes-nous prêts à faire en sorte que les producteurs, les salariés, les territoires profitent réellement de ce type d’opérations, et pas seulement les actionnaires ?
À mon sens, la réponse passe par une évolution profonde de notre façon d’entreprendre : passer d’un entrepreneuriat de rente à un entrepreneuriat à mission et à impact.
Le Global Compact des Nations unies rappelle que les entreprises ont des responsabilités fondamentales en matière de droits humains, de normes du travail, d’environnement et de lutte contre la corruption, et que la durabilité commence par un système de valeurs et une culture d’intégrité.
D’autres Labels, à l’image de notre ambition avec le REMA Score, consacrent les entreprises qui acceptent d’être évaluées sur l’ensemble de leur performance sociale et environnementale, de leur gouvernance jusqu’à leurs impacts sur les travailleurs, les communautés et la planète, avec des exigences croissantes en matière de transparence et de responsabilité.
Ces cadres ne sont pas parfaits, mais ils montrent une direction : celle d’entreprises qui assument que leur rôle ne se limite plus à faire du profit, mais à le faire d’une manière qui renforce la société au lieu de la fragiliser.
En tant que coordonnateur du REMA et dirigeant de Boukarou OS, je crois profondément que l’avenir de notre économie se joue là :
dans la capacité de nos entreprises à devenir des “entreprises à mission”, qui intègrent l’impact social, territorial et environnemental au cœur même de leur modèle économique.
Si la “nouvelle Chococam” s’engage sur cette voie, si elle devient un exemple d’entreprise camerounaise forte, rentable et responsable, alors l’opération que nous commentons aujourd’hui aura été bien plus qu’un simple transfert de titres : elle aura été le point de départ d’une nouvelle façon de faire de l’industrie au Cameroun.
C’est ce choix-là, au fond, que nous avons entre les mains. Cette espérance deviendra une réalité si et seulement si toutes les parties prenantes concernées jouent leur rôle. À ce titre, en tant qu’opérateur économique, coordonnateur du REMA et dirigeant de Boukarou OS, je veux assumer, avec d’autres, le leadership de ce chantier de l’entreprise à mission au Cameroun et en Afrique francophone. Il nous revient de construire, ici, des références crédibles : des entreprises qui prouvent, par leurs comptes et par leurs actes, qu’il est possible de concilier performance, transparence, conditions de travail dignes, ancrage territorial et respect des limites de la planète.
Concrètement, j’appelle nos grandes entreprises comme nos PME, nos banques, les investisseurs, la diaspora et l’État à entrer dans une coalition de responsabilité : adopter des engagements clairs, s’inspirer des standards internationaux comme le Global Compact ou le label B Corp, accepter d’être évalués, challengés, accompagnés. Le REMA et Boukarou OS sont prêts à jouer leur rôle de plateforme, de laboratoire et de partenaire exigeant pour celles et ceux qui veulent s’engager dans cette voie. L’acquisition de Chococam peut être une étincelle ; à nous, collectivement, d’en faire le point de départ d’une génération d’entreprises africaines à mission, fières de leurs territoires et assez ambitieuses pour regarder le monde droit dans les yeux.
Commentaires
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